El Cambio de Paradigma Administrativo en el Programa del Vaso de Leche: Del enfoque Burocrático a la Pos Burocracia | Lizeth K. Tamara Calle

08:12:00

Resumen
La administración pública ha experimentado el cambio de enfoque desde sus inicios con la Burocracia hasta la implementación de la nueva Pos Burocracia, respondiendo a la renovación de ideas que ha tenido la corriente del Public Management, y la cual se refleja en el modelo de programas sociales de larga data como es el Programa del Vaso de Leche, desde sus comienzos hasta la re estructuración a la que fue sometida en el año 2007; con el Plan de Reforma de los Programas Sociales y la implementación del accountability.

Palabras Clave: Administración Pública, Burocracia, Pos burocracia, Public Management, Programa del Vaso de Leche, Accountability.



Introducción
La administración pública como objeto de estudio denota un constante proceso de evolución, el cual es posible observar en el desarrollo de las políticas y programas sociales en el Perú.

El inicio de la “Burocracia”, mencionada por Max Weber en “Teoría de la Dominación” (1922), fue a través del “modelo clásico de dominación” y a su vez considerado una forma superior de organización en la cual destacan el orden, la jerarquía y la especialización de sus integrantes, dicho modelo es la base de lo que en la actualidad es el esquema de organización administrativa en el sector público. La burocracia entendida como una forma de organización humana, fue considerada por Weber la principal forma de “autoridad racional”[1] y el medio por el cual esta se institucionaliza. El modelo de Weber se destacó por su nivel de organización, el cual se centró en el gobierno como actor principal en la dirección de la sociedad mediante el reporte de los funcionarios hacía las autoridades. Al ser una forma burocrática basada en la meritocracia para el logro de los objetivos esto se restringía estrictamente a los funcionarios públicos, apartando a la sociedad de formar parte de la las decisiones respecto al desarrollo que se buscaba implementar.

La experiencia y las críticas que se presentaron al modelo clásico dieron lugar a reformas que fueron implementadas en el transcurso del siglo XX, en el desarrollo de la gestión pública, ello refleja los retos que tuvo que asumir de acuerdo a las nuevas necesidades por parte de la ciudadanía. Las críticas al modelo clásico se manifestaron en las décadas posteriores, aunque el modelo burocrático weberiano se mantuvo vigente hasta antes de 1968, año en el cual se desarrolló la I Conferencia de Minnowbrook en la Universidad de Syracuse[2], evento importante en el estudio de la administración pública debido al debate y crítica que promovió dentro de la comunidad académica, respecto a  las características del modelo clásico. Si bien las conclusiones a las que se llegaron en dicha conferencia no crearon un paradigma universal en la administración pública, sí sentaron las bases del pensamiento crítico de lo que posteriormente se conocería como la Nueva Administración Pública, la cual buscó reformular el llamado “Modelo Clásico”, el cual se encontraba estático y defensor de un statu quo perjudicial para la eficiencia de las instituciones públicas. Minnowbrook I, significó la primera etapa de identificación de anomalías en la “Vieja Administración Pública” o Modelo Clásico, la cual generaba una serie de insatisfacciones respecto al desenvolvimiento de una cultura de la administración pública menos jerárquizada y más dinámica en sus funciones, propuso para ello mecanismos en los que predominaba la reducción del Estado respecto a procesos de intervención pugnando por un carácter autónomo y autosuficiente en la provisión de servicios públicos (Prats, 2005: 112 - 114). La visión crítica al modelo burocratizado por parte de la denominada Nueva Administración Pública, denotó  su falta de eficiencia en el desempeño de grandes organizaciones.

La Nueva Administración Pública, como enfoque, propuso la integración de mercados, gerentes y medición, siendo una gestión enfocada en los resultados, mediante la descentralización; el uso activo del presupuesto en función del desempeño y de considerar como clientes a la ciudadanía, quienes cumplían un rol accionista dentro del “mercado” del sector público. Siendo el principal propósito el de convertir una administración pública estática y jerarquizada en una organización dinámica, eficiente y de mayor transversalidad.

Tras la innovación del enfoque de la Nueva Administración Pública, aparecieron las críticas respecto al nuevo enfoque, el cual si bien implementaba mejoras en el desempeño tenía una noción reducida respecto a la administración pública convirtiéndola en un modelo frágil y proclive a la erosión de la transparencia en situaciones de corrupción (2009, Treviño: 124 -125). Tras ello se dio a conocer el enfoque del Nuevo Servicio Público, el cual es sucesor directo de la Nueva Administración Pública, proponiendo mejoras aplicadas a este modelo, como la integración de la ciudadanía en la selección de los servicios públicos que recibirán, a través de mecanismos de participación ciudadana acondicionados para una inserción inclusiva y representativa en la toma de decisiones democrática (Callahan, 2007: 23).

Se entiende entonces que, la persistencia del paradigma burocrático como una forma de organización, se debe a que gran parte de la reforma burocrática se halló profundamente arraigada a los hábitos de la burocracia dentro de la administración pública, sobreviviendo como sistema de creencias. Aunque el llamado paradigma burocrático fue blanco de críticas, múltiples ideas fueron incorporadas a la corriente principal de la práctica y al pensamiento académico posteriormente recibiendo modificaciones, es así que una de las aspiraciones recurrentes de los administradores públicos consistió en resolver los problemas operativos  haciendo a sus organizaciones sensibles, dinámicas y prestadoras competitivas y amistosas de valiosos servicios al cliente, pensando en función de estos últimos. El razonamiento acerca de los usuarios y del servicio ayudó a los funcionarios a encontrar soluciones alternativas a los problemas particulares que merecían ser atendidos, poniendo en práctica el enfoque del cliente y el servicio, caracterizando a lo que hoy en día se conoce como el Paradigma Pos Burocrático sin desaparecer la conformación de: Dependencias “staff” centralizadas, las dependencias operativas y las autoridades, esquema en el cual las dependencias staff ejercen enorme influencia en la administración de las operaciones gubernamentales mediante el control de los insumos suministrados a los procesos de producción de las dependencias operativas, la conceptualización de cliente hizo que las dependencias “staff” se preocuparan de asegurar que los empleados supieran lo que en opinión de sus clientes  constituía un servicio de calidad. Al mismo tiempo, tuvieron que explicar por qué era adecuado que los empleados de las dependencias staff fueran responsables ante las autoridades o las dependencias operativas como clientes (Barzelay, 2001: 41- 44). Estas prácticas se conocen hoy en día como  accountability[3], herramienta eficaz en la transparencia dentro de la gestión pública.
Las reformas burocráticas permitieron al gobierno ponerse al servicio del interés público, de tal manera que la evolución del modelo burocrático al modelo pos burocrático pasó de un acentuado apego a las normas procedimentales para la administración pública a una sensibilización de las dependencias staff en función del cliente, es decir el modelo burocrático no desapareció, sino atravesó una serie de cambios en su forma de concebir parte de la administración, como muestra la Tabla 1 de comparación de paradigmas

En la Figura 1, se explica la evolución desde la Burocracia hacia la Pos Burocracia, a través de los enfoques de la administración pública: Administración Pública Tradicional, Nueva Administración Pública y Nuevo Servicio Público, respectivamente.
  
La evolución en el modelo administrativo del Programa del Vaso de Leche
En el ámbito nacional el Programa del Vaso de Leche, tuvo como principales antecedentes a  la Oficina Nacional de Apoyo Alimentario (ONAA), creada en 1977, como un organismo autónomo del Ministerio de Agricultura encargado de repartir alimentos de donativos extranjeros, así también al Sistema Nacional de Cooperación Popular (COOPOP), creado en 1980, que promovió la creación de cocinas y comedores  populares.

Finalmente en 1984 surgió por iniciativa de la Municipalidad de Lima, la creación del Programa del Vaso de Leche[4], el cual funcionó a través de comités operados por las propias madres de familia, con financiamiento básicamente estatal; teniendo un alcance limitado al ser un programa municipal.

En 1992 se creó el Programa Nacional de Asistencia Alimentaria (PRONAA) como resultado de la fusión del PAD[5] y la ONAA. El PRONAA funcionó a través de los Clubes de Madres y comedores populares y municipalidades distritales, ampliando el alcance del programa, cabe recordar que el PRONAA fue concebido como un programa compensatorio y temporal, no obstante tiene en la actualidad veintiséis años de funcionamiento, haciendo relativo el carácter temporal del programa.

En el 2002 mediante la unificación de los programas alimentarios que se dio en el periodo presidencial de Alejandro Toledo se realizó la reestructuración del PRONAA, lo cual incluía a los programas alimentarios que albergaba entre ellos el Programa del Vaso de Leche, el cual promovió un cambio en la gestión del programa articulando tanto a representantes del Estado (MIMDES), Municipalidades y Organizaciones Sociales de Base, en la conformación de los Comités de Gestión.

Al iniciarse  el programa de descentralización nacional durante el 2003, la distribución de alimentos pasó a los gobiernos locales provinciales, mientras que las compras siguieron estando por un tiempo en manos de la oficina central de PRONAA hasta que se culminara la transferencia de programas a dichos gobiernos locales, que previamente habían sido capacitados en la trasferencia de funciones y capacidades por parte del PRONAA, teniendo inicialmente muchas controversias con respecto a la capacidad de gasto que tendrían los gobiernos locales en comparación a una institución del Gobierno Central.

Mediante el Plan de Reforma de Programas Sociales que se inició en el año 2007[6], se implementó la medida de Reforma en el Sistema Nacional de Presupuesto, del cual se desprende como parte de esta el “Presupuesto por Resultados”[7]. Esta estrategia apareció con el propósito de vincular la asignación de recursos en función de productos y resultados que fueran medibles mediante el accountability[8], esta nueva configuración del funcionamiento del presupuesto para la gestión pública representaba la necesidad de definir los resultados que cada institución debía lograr progresivamente, así como la continuidad del proceso y la capacidad real de las instituciones que garantizaran el cumplimiento a largo plazo y la superación de las metas conforme se tornaran más exigentes en relación a los plazos anuales y semestrales; por lo cual se buscaba determinar las capacidades y funciones de los responsables tanto para los instrumentos del Presupuesto por Resultados como para la rendición de cuentas del gasto público, y el establecimiento de mecanismos para generar información sobre las metas logradas durante la gestión del programa.

Figura 2. Línea del tiempo de la evolución del Programa del Vaso de Leche.


Una parte fundamental de la nueva medida es que requería de un mecanismo de seguimiento y monitoreo del cumplimiento de los resultados, de esta forma no sería una medida unilateral que desafiaría los estándares burocráticos hasta ahora vistos en las organizaciones administrativas, sino que fuera un mecanismo gubernamental sostenible, aclarando que el modelo del “Presupuesto por Resultados” no era una idea original; esta se inspiró en el enfoque de evaluaciones que hasta entonces desarrollaba Chile, el cual permitía lograr resultados razonables en relación al tiempo y los recursos humanos y materiales que los gobiernos locales poseían.

El modelo del Presupuesto por Resultados, planteo una nueva forma de asignar el presupuesto, otorgar la correspondiente aprobación, ejecutar la partida presupuestaria, así como de realizar la evaluación y seguimiento del presupuesto público. Los mecanismos apropiados para articular dicho objetivo se basaron en: Programas presupuestales, Acciones de seguimiento del desempeño sobre la base de indicadores, Evaluaciones independientes[9], ello articulado por la Dirección General de Presupuesto Público en coordinación con el Ministerio de Economía y Finanzas y otras entidades estatales cuyas facultades estuvieran relacionadas a la fiscalización y rendición de cuentas de las instituciones a las cuales afectará la reforma.

La aplicación de principios y técnicas para el diseño, ejecución, seguimiento y evaluación del Presupuesto por Resultados se dio con una articulación sustentada entre los bienes y servicios producidos, dirigidos a la ciudadanía, así como los cambios generados en el bienestar de la población, es decir en el impacto que dicha reforma pudiera generar en la ciudadanía. Ello significó virar de la forma tradicional de asignar los recursos y tomar decisiones de gestión, centradas en las líneas de gasto, insumos y procesos existentes hacia otras que beneficiaran al ciudadano, quien empezaría a ser el eje de los programas, así como la asignación de recursos en base al desempeño.

Una característica destacable en el Presupuesto por Resultados que implementa el Perú es la aplicación del enfoque de políticas públicas basadas en evidencias. A través de este, el trabajo técnico para comprender los problemas y definir, implementar y evaluar soluciones se fundamenta en la búsqueda sistemática de evidencias, en la literatura existente según el Estado actual del conocimiento. Por último, el diseño contempla una implantación gradual del Presupuesto por Resultados, empezando por pocos y el seguimiento a un número pequeño de indicadores de resultado y de producto, para en el camino ir validando las metodologías y construir un sólido sistema de indicadores[10], de manera tal que la cobertura total del presupuesto público bajo la metodología de Presupuesto por Resultados tomaría varios años. […] Dentro de la parte metodológica del Presupuesto por Resultados se desarrollaron cuatro herramientas complementarias en el marco del presupuesto, las cuales son: Programación Presupuestaria Estratégica, Sistema Integrado de Gestión, Seguimiento de los Indicadores de Resultado y Producto, Evaluaciones de Diseño y Ejecución Presupuestaria. Más adelante debido a su importancia dentro del Presupuesto por Resultados y a que, hacía finales del 2009, ya se encontraban operativas. Adicionalmente, el diseño contempla la consideración  de otros tema, iniciativas o instrumentos de complemento y soporte, tales como: Transparencia y monitoreo participativo, Incentivos a la gestión y Generación de capacidades (CEPAL, 2008: 45 - 46).

Las herramientas que se aplicaron al Programa del Vaso de Leche fueron principalmente las relacionadas al “Seguimiento de los Indicadores de Resultado y Producto”, por la cual se comenzaron a ejecutar las acciones de seguimiento del desempeño del programa a nivel local basado en resultados, esto significó una de las primeras iniciativas por llevar un control del proceso que ya había sido derivado a las municipalidades para su atención. Dentro de las medidas de seguimiento se implementó la herramienta de focalización, con la cual se buscó reducir los niveles de filtración y sub cobertura en los beneficiarios del programa, así también verificar las condiciones de los nuevos inscritos al Programa del Vaso de Leche, asegurando priorizar los grupos poblacionales en pobreza y extrema pobreza. El Registro Único de Beneficiarios del Programa del Vaso de Leche (RUBPVL) también se implementó como herramienta  cuyo propósito se centralizo en mantener una base de datos actualizada semestralmente con los datos de los beneficiarios de cada uno de los distritos, permitiendo la existencia de un registro completo de los beneficiarios a quienes llegaba el producto final del proceso, además de tener información privilegiada sobre las nuevas inscripciones y las bajas dentro del padrón de asociados al programa alimentario, evitando la duplicación de beneficiarios en los diversos comités distritales. En ambos casos las herramientas fueron implementadas como aplicativos electrónicos los cuales siguen vigentes hasta el día de hoy, esto también significó los primeros pasos de la política social en su integración hacia el gobierno electrónico; dichos aplicativos electrónicos del Estado promovieron mayor accesibilidad de los órganos del gobierno central a los datos generados por las unidades de seguridad alimentaria de los gobiernos locales, sujeto al cumplimiento de metas asignadas en periodos limitados de tiempo generó una eficaz medida de seguimiento y monitoreo respecto a un programa que por tantos años había permanecido sin un control continuo.

La focalización como herramienta fue implementada a través del Sistema de Focalización de Hogares (SISFOH), la cual funciona a través de la Unidad Local de Focalización, muchas de estas unidades funcionan como una sub unidad dentro de la misma Unidad de Seguridad Alimentaria distrital, a la vez que apoyan en la verificación de datos de los beneficiarios permanentes y nuevos que ingresan al Padrón de Beneficiarios del Programa del Vaso de Leche.

El Registro Único de Beneficiarios del Programa del Vaso de Leche (RUBPVL), es una herramienta que reúne la información de los padrones físicos de los comités del Programa del Vaso de Leche distrital, esta base de datos solo somete a verificación datos personales para evitar la duplicidad de beneficiarios en más de un distrito o comité, así también reporta las nuevas inscripciones y las bajas, el RUBPVL es llenado por los responsables de la Unidad de Seguridad Alimentaria y se considera una de las responsabilidades exclusivas de esta unidad.

No se aplican ambas herramientas juntas debido a la alta reserva que los comités distritales guardan respecto a su forma de organización, motivo por el cual en la práctica es difícil el monitoreo del funcionamiento del Programa del Vaso de Leche a nivel distrital. Lo usual es que la información de ambos aplicativos se cruce para generar la data que impedirá vicios como la sub cobertura del beneficio y la filtración en la inscripción de beneficiarios, trabajando simultáneamente en el seguimiento de indicadores de resultado de producto.

El Accountabilitty en el Programa del Vaso de Leche: El Plan de Incentivos a la Mejora de la Gestión y Modernización Municipal
El Plan de Incentivos a la Mejora de la Gestión y Modernización Municipal es parte del Presupuesto por Resultados[11], siendo uno de los principales instrumentos de programación presupuestaria estratégica. La principal función de este instrumento es la de realizar la transferencia de recursos a los gobiernos locales en función al cumplimiento de metas asignadas por el Ministerio de Economía y Finanzas.

Las metas que el Plan de Incentivos propone, son principalmente dirigidas a la promoción de condiciones que brinden un soporte sólido al crecimiento y desarrollo sostenible en el tiempo, de la economía en los gobiernos locales, promoviendo la continua mejora de los servicios que ofrecen a la ciudadanía. Teniendo en cuenta el enfoque del Nuevo Servicio Público, el cual da mayor relevancia a la experiencia del ciudadano como receptor del producto final generado por el la institución gubernamental.

Los objetivos generales del Plan de Incentivos a la Mejora de la Gestión y Modernización Municipal, son:
 I.     Mejorar los niveles de recaudación y la gestión de los tributos municipales, fortaleciendo la estabilidad y eficiencia en la percepción de los mismos.
II.     Mejorar la ejecución de proyectos de inversión pública, considerando los lineamientos de política de mejora en la calidad del gasto.
III.     Reducir la desnutrición crónica infantil en el país.
IV.     Simplificar trámites generando condiciones favorables para el clima de negocios y promoviendo la competitividad local.
V.     Mejorar la provisión de servicios públicos locales prestados por los gobiernos locales en el marco de la Ley N° 27972, Ley Orgánica de Municipalidades.
 VI.     Prevenir riesgos de desastres.[12]

Las metas que se asignan en un periodo determinado se formulan en base a la estrategia de gestión pública, que vincula la asignación de recursos a productos medibles en relación a los usuarios del beneficio que otorga el programa. Los objetivos son planteados para un cumplimiento progresivo mediante un trabajo articulado de las unidades administrativas municipales con su población local.

El Programa del Vaso de Leche en el marco de la herramienta del Plan de Incentivos cumplió con metas como el envío de Registro Único de Beneficiarios del Programa del Vaso de Leche, y la implementación del Sistema de Focalización de Hogares. El cumplimiento debía ser semestral, siendo reportado al Ministerio de Economía y Finanzas, en el caso del RUBPVL; y al Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social, en el caso del SISFOH, ello para la aprobación del monto transferido anualmente a las municipalidades para la adquisición de insumos y servicios que requiriera la ejecución del programa y el cumplimiento de las metas, así también aseguraba la programación del presupuesto para el siguiente año fiscal.

El Registro Único de Beneficiarios del Programa del Vaso de Leche, en el caso de las Unidades de Seguridad Alimentaria, es hasta la actualidad una meta que requiere del apoyo de los comités del programa conformados por los clubes de madres. Los registros que genera cada comité en documentos físicos se trasladan al soporte electrónico mediante el trabajo de sistematización de datos que la unidad realiza, así también este trabajo permite un control de ingreso y egreso de beneficiarios a nivel distrital por comité, evitando la duplicación, permitiendo generar estadística en lo que refiere a la cobertura del programa. La aplicación de dicha herramienta no está exenta de desventajas, ya que tener como base los documentos físicos generados por las administradoras de los comités del programa a nivel distrital, supone lidiar con problemas en la selección idónea de beneficiarios. La falta de fiscalización de los comités del Programa del Vaso de Leche en sus casi veinticinco años de existencia como programa de alimentación ha creado un fuerte hermetismo respecto a la transparencia de los datos y funcionamiento interno de cada comité, además del componente político que representa el apoyo de dichas organizaciones sociales no ha permitido que intentos más drásticos prosperen hasta el momento. Este mecanismo representa una fuente de información estable, que permite una comunicación periódica con las organizaciones sociales, mas no es la única fuente de verificación de datos existente para el funcionamiento del programa.

El Sistema de Focalización de Hogares, es la herramienta que permite filtrar la información respecto a la elegibilidad de los beneficiarios a diversos programas sociales, entre ellos el Programa del Vaso de Leche. La medición se realiza a través de la escala socio económica que se obtiene tras la aplicación de encuestas por barrido censal en diversas áreas del distrito, preferencialmente en las áreas identificadas como de mayor vulnerabilidad; posteriormente cuando se haya cubierto estas zonas se amplía la aplicación de la herramienta en las áreas restantes para completar la información. El ingreso de datos al padrón SISFOH genera data que es cruzada con los datos del RUBPVL, esto permite identificar que beneficiarios ya inscritos cumplen o no con las condiciones que el programa solicita para serlo, de igual forma la información de las personas empadronadas esté disponible para otros programas formando una plataforma de información útil para la ejecución de la política social en el país. El cumplimiento de esta meta está planteada con una periodicidad semestral para las municipalidades, por la cual se les habilita el presupuesto para el siguiente año y que previamente debe estar sujeta a la creación de una Unidad de Focalización, si esta unidad no existe automáticamente la municipalidad pierde el monto asignado al cumplimiento de esta meta, ello busca incentivar la ejecución de focalización a nivel distrital.

La aplicación del Sistema de Focalización a nivel distrital tiene sus propios inconvenientes, puesto que muchas veces las organizaciones sociales de base se oponen a este tipo de verificación de datos, como se explicó anteriormente debido al hermetismo que se fortaleció durante el largo tiempo que el programa permaneció sin fiscalización. La oposición a la intervención del SISFOH es menor que la que recibe el RUBPVL, ya que al estar conectado a otros programas son muchas veces los ciudadanos los que solicitan el empadronamiento para poder acceder a los beneficios de estos.

A largo plazo el Sistema de Focalización de Hogares busca implementar la estrategia de Estado “Incluir para Crecer”[13], la que en su desarrollo plantea desplazar progresivamente al Programa del Vaso de Leche, permitiendo que el acceso a los programas alimentarios sea a través de instituciones estatales[14]que garanticen una amplia cobertura y una idónea selección de los beneficiarios.

El progresivo desplazamiento del Programa del Vaso de Leche, aún no es factible debido al apoyo político que estas organizaciones (los comités distritales) representan para los propósitos electorales y políticos de candidatos y partidos, distritales, regionales y nacionales. Debido a la expansión de estas organizaciones durante los últimos veinticinco años son percibidas como grupos de alta organización y presión política a nivel nacional.

El desarrollo del modelo administrativo gubernamental ha logrado hasta el momento los diversos cambios que ha experimentado hasta ahora el Programa del Vaso de Leche, probando que la Política Social en materia de seguridad alimentaria no está excluida de los enfoques del Public Management, así como el enfoque Pos Burocrático. Tampoco la aplicación de las herramientas que dinamicen la ejecución del Programa del Vaso de Leche, teniendo en la actualidad un mayor énfasis en la rendición de cuentas por la cual se da prioridad a la participación ciudadana, así como al trabajo en función de objetivos en pro de una meta a largo plazo.

Bibliografía

BARZELAY, Michael. Atravesando la Burocracia: Una Nueva perspectiva de la administración pública. México: Colegio Nacional de Ciencias Políticas y Administración Pública, A.C. Fondo de Cultura Económica, 2000.
CALLAHAN, Kathe. Elements of effective governance: measurement, accountability, and participation. Boca Raton, FL.: Taylor & Francis Group (CRC), 2007.
CEPAL. Hacia la Consolidación de un Sistema de Promoción Social (Documento de trabajo). ND: CEPAL, 2008.
PRATS I CATALÀ, Joan. De la burocracia al Management, del Management a la Gobernanza. Madrid :Instituto Internacional de Administración Pública de Madrid, 2005.
TREVIÑO, Jesús. “Gobernanza en la Administración Pública: Revisión Teórica y Propuesta”. En: Contaduría y Administración. Número 233, Diciembre de 2010.



[1]Señalada como uno de los tres “Principios de autoridad” y la más perdurable en el tiempo, en contraste con la “Autoridad tradicional” y la “Autoridad carismática”.
[2]Conferencia organizada por Dwight Waldo, Politólogo estadounidense, reconocido por sus estudios críticos y aportes a la Teoría del Gobierno Burocrático, dicha conferencia se realiza con una periodicidad de cada veinte años.
[3]Rendición de cuentas.
[4]El Programa del Vaso de Leche creado en 1984, fue en gran parte imitado de un programa similar que ya había existido en Chile bajo el gobierno de Salvador Allende.
[5]Programa de Asistencia Directa.
[6]Revisar la Figura. Línea del tiempo de la evolución del Programa del Vaso de Leche.
[7]Ley N° 28411: Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto. Título III: Normas Complementarias para la Gestión Presupuestaria. Capítulo IV: Presupuesto por Resultados (PpR).
[8]Rendición de Cuentas, herramienta de la Gestión Pública con enfoque del Nuevo Servicio Público.
[9]Ministerio de Economía y Finanzas. Consulta: 03 de Setiembre del 2015.
[10]  Hasta el año 2010 eran 21 indicadores de resultado final y 45 indicadores de resultado intermedio para la medición de logros.
[11]Ley N° 29332. Decreto de Urgencia N° 119 – 2009.
[12]Ministerio de Economía y Finanzas. Consulta: 04 de Setiembre del 2015.
[13]Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social. Consulta: 08 de Setiembre del 2015 http://www.midis.gob.pe/files/estrategianacionaldedesarrolloeinclusinsocialincluirparacrecer.pdf
[14]Instituciones como: municipalidades, centros educativos, hospitales, postas médicas, comisarias, etc.


Lizeth K. Tamara Calle. Licenciada en Ciencia Política por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Egresada de la Maestría en Política Social con mención en Gestión de Proyectos Sociales por la Universidad Nacional Mayor de San  Marcos. Vice Directora Ejecutiva del Centro Peruano de Estudios Interdisciplinarios (CEI).

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